Como evitar a Estratégia do Fracasso

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Dicas e conselhos para sua empresa estar sempre buscando se reinventar em um mercado cada vez mais seletivo

Vivemos em um mundo em constante mutação, onde as organizações conduzem seus negócios em um ambiente econômico em que são expostas a forças externas (inflação, taxa de câmbio, desempenho do PIB, taxa de juros, cenário político, conjuntura internacional, etc) das quais não conseguem exercer controle algum.

Juntamente com estas forças, há fatores como: globalização dos mercados, competição mais agressiva, mudança no perfil dos consumidores e a introdução de novas tecnologias e temos um cenário operacional com potencial extremamente instável e explosivo.

Com esta ambiência de crescente instabilidade, será que, para um bom executivo, seria interessante economizar considerável soma de recursos, identificando previamente os sintomas do declínio da sua organização, antes dos resultados financeiros negativos efetivamente se materializarem?

Assim como a resposta é obvia, certa seria também a pergunta: como saber disto? e não depender, quase que exclusivamente, de consultores para responder esta questão.

Existe um grupo de pesquisadores no campo da administração estratégica com destaque para os estudos de William Weiztel e Ellen Johnson, da Universidade de Oklahoma, nos Estados Unidos e Richard Foster e Sarah Kaplan, consultores da empresa de consultoria McKinsey que se dedicam a estudar os fracassos organizacionais.

A lógica de seus estudos baseia-se, no pressuposto, de que é mais útil sabermos o porquê da falência/morte de uma empresa, do que como ela obteve sucesso.

E eu como consultor empresarial e professor universitário também corroboro com estas ideias, não desprezando o sucesso empresarial; longe disso, mas dedico uma carga maior de interesse e estudo nas causas dos fracassos empresariais, para que possamos compreendê-los, dentro de uma dinâmica sistêmica e desenvolver “vacinas” que possam evitar a repetição do mal em outras organizações, contribuindo assim para a perpetuação do sucesso e da longevidade das organizações.

Dentro deste contexto Mintzberg (1984, p. 221) aponta o declínio de uma organização deterministicamente:

“Uma vez estabelecidas, as organizações atingem o pico no seu serviço à sociedade e então começam a declinar”.

Já Foster (2002) descreveu dois tipos de declínio: como estagnação e como redução; declínio como estagnação é mais provável em organizações passivas e inflexíveis, e como redução em termos de dimensões no mercado ou no decréscimo de competitividade.

Na visão de Greenhalgh (1982), o declínio de uma organização é descrito como sendo a deterioração na habilidade organizacional de adaptar-se ao ambiente ou quando se falha em aumentar o domínio no nicho de mercado declinante.

Já Levy (1986) definiu declínio como estágio no qual necessidades internas e externas não se adaptam de forma apropriada, e os sinais de necessidade de mudança são ignorados.

Então, o declínio pode começar com um lapso de ação resultante de falha na capacidade de reconhecer um problema ou na falta de vontade de enfrentá-lo.

Weitzel e Jonsson (1989) ao longo de seus estudos identificaram e classificaram cinco fases, que ocorrem em processos de declínio organizacional e neste contexto temos mapeadas 5 fases distintas e sugerem medidas corretivas para cada uma das cinco fases identificadas:

  • A Fase da Cegueira;
  • A Fase da Paralisia;
  • A Fase da Ação Falha;
  • A Fase da Crise;
  • A Fase da Dissolução.

É interessante notar que, como fases de um processo sistêmico, elas não se esgotam por si só.

Não sendo adotadas medidas corretivas, as fases subsequentes surgem e são cumulativas com as anteriores se autoalimentando e trazendo consequências nefastas para as organizações que as possuem.

1 – Fase da Cegueira

A fase da cegueira começa quando a organização não consegue ou perde a capacidade de detectar mudanças internas ou externas que constituem ameaças ao seu desempenho.

Neste sentido foram identificados nove sinais de advertência de que a organização pode estar entrando nesta fase:

1 – Excesso de pessoal, 2 – tolerância a incompetência, 3 – normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis, 4 – influência desproporcional de “staff”, 5 – ênfase em aparências em prejuízo da substância, 6 – falta de objetivos e critérios claros e mensuráveis, 7 – fuga ao conflito, 8 – pouca comunicação interna prevalecendo a rádio peão como principal fonte de informação, 9 – estrutura organizacional antiquada e/ou centralizadora. (Weitzel e Jonsson, 1989)

A fase da cegueira, tem como causa principal, a não busca por parte das empresas de possíveis falhas organizacionais, administrativas e até mesmo estruturais.

Cada uma destas falhas deve ser corretamente identificada e combatida, sob pena de, posteriormente, problemas mais sérios surgirem.

Em meus anos de estrada junto ao mercado atuando como consultor empresarial e executivo em empresas observei, que uma das características mais importantes da natureza humana é não buscar o conflito e a solução de falhas/problemas, devido a existência de uma zona de conforto, que faz com que a maioria dos seres humanos se contente com a manutenção o “status quo”.

Contudo, somente provocando o conflito, quando necessário e buscando falhas e procurando corrigi-las é que será possível aperfeiçoar uma organização.

Não adianta implantarmos um novo e moderno processo administrativo, com a implantação de novos controles de gestão e parâmetros de qualidade se não corrigirmos as falhas/problemas existentes.

Segundo Weitzel e Johnson, para evitar o declínio de uma organização, seus executivos de primeiro e segundo escalão tem que pressupor a existência constante de falhas e ameaças do meio ambiente, e mais do que saber detectá-las, eles têm que saber combatê-las com afinco.

Se as disfunções internas e ameaças externas passarem despercebidas ou forem ignoradas, mais cedo ou mais tarde, causarão danos concretos ao desempenho da organização.

É interessante notar que uma reação enérgica da alta administração de uma organização frente a queda de desempenho, sem corrigir os fatores apontados na fase da cegueira, pode trazer uma melhoria imediata de desempenho, mas que será efêmera e sem sustentação, colocando a organização no início da fase da cegueira.

Instala-se aí um processo cíclico, onde temos a Cegueira, seguida por uma queda de desempenho, seguida pela adoção de ações para reverter a queda de desempenho, seguida por mais cegueira (Weitzel e Jonsson, 1989).

Atrevo-me a dizer, baseado em minha experiência como consultor e testemunha ocular da história econômica e empresarial dos últimos 30 anos, que grande parte das organizações se encontra nesse círculo vicioso, por não prestar a devida atenção aos sinais de advertência mostrados anteriormente e não ter a coragem de contratar uma consultoria especializada para lidar com esta situação de uma forma mais proativa.

2 – Fase da Paralisia

Se a organização ficar inerte perante a uma redução de desempenho passará para a segunda fase do processo de declínio e fracasso: a paralisia.

São vários os motivos que levam as empresas a sofrer um processo de paralisia. As vezes elas não agem por julgarem as dificuldades como temporárias ou fruto da ação de fatores externos desfavoráveis, num primeiro momento, mas que são passageiros nos médio e longo prazos.

No entanto, na maioria das vezes, a alta administração não admite que errou, por ato ou omissão. Assim não toma medidas que possam contrariar as políticas existentes.

Tal situação é muito comum quando a reação gerencial perante os problemas se torna defensiva ou até mesmo autoritária.

Também se verifica uma atitude de paralisia quando os custos de uma empresa, sejam eles políticos ou financeiros, são elevados (Weitzel e Jonsson, 1989).

Nesse caso, é comum serem adotadas medidas de cunho paliativo ou temporárias que, de maneira geral, torna-se permanentes introjetadas como políticas organizacionais.

Essas questões não resolvidas se avolumam e, fatalmente, conduzem a organização à fase seguinte: a ação falha.

3 – Fase da Ação Falha

A fase da Ação Falha é entendida claramente, como sendo uma consequência direta da fase anterior de paralisia, pois não tendo sido realizadas ações efetivas para a correção dos sinais de advertência apontados anteriormente e tendo as decisões sendo permanentemente adiadas, no que caracterizou a fase de paralisia (o famoso “empurrar com a barriga”).

Chegará o momento em que os problemas agravados tornam-se tão evidentes que não existe cegueira que os esconda ou paralisia que possibilite postergá-los (Weitzel e Jonsson, 1989).

Algo terá que ser feito para o bem ou para o mal e neste contexto decisões que poderiam ter sido tomadas com tranquilidade, de forma cuidadosa e amparadas em estudos de viabilidade, necessitam ser tomadas e implementadas de afogadilho.

Uma frase que caracteriza bem esta situação e que já ouvi diversas vezes em meus projetos de consultoria é que:

“O empurrar com a barriga deteriorou a capacidade adaptativa da organização a um cenário adverso”.

Nesta fase a alta administração perde a credibilidade perante os demais funcionários, as reservas financeiras se exaurem, as melhores cabeças começam a sair enquanto é tempo, e a imagem da organização desgasta-se significativamente.

Normalmente esses desgastes levam a novas pressões sobre a empresa, que tende a tomar mais decisões erradas. A diminuição dos recursos cria dentro da organização grupos ou facções que “lutam” pela aplicação dos poucos recursos existentes.

Este desmembramento da organização em facções é estimulado e inicia-se um processo de “caça às bruxas”, procurando-se culpados pela situação difícil vivenciada.

Os conflitos entre as facções tornam o processo decisório ainda mais difícil e político, o que certamente vai gerar mais decisões erradas.

A urgência da situação leva a organização a uma consideração limitada das alternativas disponíveis, e impede o envolvimento de diversas partes da empresa no processo decisório.

A escassez de recursos também influencia negativamente a organização conduzindo-a a tomar decisões extremamente conservadoras.

Propostas para envolver os funcionários, que por serem dependentes financeiramente da organização querem o seu sucesso, são descartadas com a desculpa de serem inviáveis. Inviáveis porque, nessa fase, existe uma grande tendência para o autoritarismo, para o sigilo e para o faccionismo.

Parece uma ironia que essa trilogia nefasta (sigilo, autoritarismo e faccionismo) se desenvolva na crise, justamente quando seus efeitos são mais devastadores (Weitzel e Jonsson, 1989).

Qual seria a solução para esta fase? Mais uma vez, a minha experiência de mercado, auxiliando empresas nestas condições me permite afirmar que a melhor solução seria a adoção de uma política de “jogo aberto” por parte da cúpula dirigente, fornecendo informações reais e completas sobre o estado geral das coisas, além disso a alta administração, tem que estar preparada, para absorver a reação provocada pelas informações e agir energicamente, de acordo com as sugestões responsáveis oriundas de qualquer parte da organização e/ou dos consultores contratados para ajudar na solução do problema.

Caso contrário os rumores irão tomar grande parte da organização, levando à quarta e mais perigosa fase: a Crise

4 – Fase da Crise

Na crise a organização começa a desintegrar-se. Os conflitos e recriminações atingem graus elevados, prejudicando significativamente suas atividades produtivas. A atuação das diversas facções se torna aguda e a comunicação quase cessa.

Fornecedores e clientes se afastam definitivamente, buscando alternativas para suprir suas necessidades. A cúpula começa a encolher, fruto das dissensões, da rotatividade e da escassez, deixando somente os elementos mais ineficientes, corruptos ou radicais.

Normalmente, nessa fase, a única solução à disposição da organização seria uma reestruturação drástica, incluindo-se aí o afastamento de toda a alta administração.

Somente assim com medidas drásticas e de exceção a organização conseguirá se livrar do trauma, conflitos e viés da crise, e começar uma existência nova, reavaliando e orientando toda a sua estrutura interna, missão e relação com seu macro ambiente (Weitzel e Jonsson, 1989).

Mesmo que uma nova cúpula seja implantada, é extremamente difícil a organização sair desta fase em virtude da falta de recursos deixada pelas fases anteriores do declínio.

Normalmente nesta fase a empresa é vendida a um outro grupo controlador capaz de suprir a organização, com os recursos e oxigênio necessários para a reversão deste quadro.

Na ausência de recursos e de um grupo ou entidade capaz de assumir o controle removendo a liderança existente, entramos na quinta e derradeira fase: a Dissolução.

5 – Fase da Dissolução

Não tendo como superar a crise, a organização, já desintegrada, é finalmente despedaçada pelas forças de seu macro ambiente. Não existe a mínima possibilidade de ressuscitar a organização.

Eventualmente algum pedaço ainda intacto pode sobreviver como uma nova entidade ou participante de alguma fusão, mas a organização original é irrecuperável, pela total dispersão de recursos humanos e ideológicos.

Ao se analisar as 05 fases globalmente (a Fase da Cegueira, a Fase da Paralisia, a Fase da Ação Falha, a Fase da Crise e a Fase da Dissolução) como sendo um processo único e sistêmico podemos aprender algumas lições para evitar que a estratégia do fracasso alcance uma organização e a faça invariavelmente trilhar o caminho do cemitério tornando-a mais um número na estatística de mortalidade empresarial.

  1. É muito mais fácil reverter um processo de declínio organizacional nas fases iniciais do que nas finais. Ações em pacientes terminais são sempre mais caras e dolorosas e às vezes deixam graves sequelas.
  2. Ações paliativas ou que atacam os efeitos adversos e não as causas do problema apenas adiam a morte inevitável.
  3. Algumas medidas só são efetivas se tomadas no tempo certo. Ações visando a eficiência e a contenção de recursos, geralmente, só são efetivas na primeira ou na segunda fase do processo de declínio.
  4. Determinadas posturas administrativas são mais perniciosas e aparecem com mais frequência, justo nos piores momentos. O autoritarismo e o sigilo são terríveis companheiros na fase da ação falha ou serão dela consequência? Deixo esta pergunta sem resposta para que os leitores deste texto façam as suas reflexões a respeito.
  5. A falta de recursos, a rotatividade e os conflitos internos não são a causa, mas sim sintomas do declínio que pode se arrastar por meses ou até anos dependendo da situação ou ser um processo rápido como um rastilho de pólvora.
  6. O declínio organizacional é uma crise de indisposição. Indisposição de encarar claramente a realidade e agir de acordo com as suas exigências.

Uma organização (esta lição também se aplica a indivíduos e a nações) disposta a se autoexaminar, constantemente, e agir vigorosamente para eliminar suas falhas, custe o que custar, pode enfrentar sérios desafios ou mesmo ser liquidada por forças fora de seu controle, como vimos anteriormente, mas nunca será destruída por sua incompetência.

Atualmente, se você se encontra em uma destas fases, procure ajuda, a AÇÃO CONSULTORIA tem uma equipe de consultores especialistas, aliado a uma metodologia de trabalho, que se adapta as suas necessidades. Venha conversar conosco.

Ricardo Múcio

Ricardo Múcio

Consultor Especialista em Gestão, Estratégia, Marketing e Estudos de Mercado Professor Universitário em Cursos de Graduação e Pós-graduação nas áreas de Gestão Marketing, Economia, Finanças, Planejamento, Gestão de Projetos e Logística.

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